鲇鱼效应

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本田员工活力重在激活向外部引进“鲇鱼

2006年7月6日 8:43  来源：中国摩托车网  
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) K9 n  p" Z; }" ?% {+ i* U  N    当年日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎曾碰上的一个棘手问题，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约六成的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力吗？解决这一棘手问题的灵感，最后来自于鲇鱼。为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议此事。这位副总裁给宗一郎讲了一个挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让宗一郎豁然开朗。沙丁鱼有个习性，喜欢密集群息，被捕捞上来之后常常因为挨得太紧而容易窒息休克而死。所以，挪威渔民出海捕沙丁鱼，每次都要在鱼槽里放一条大鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生而四处游动，到处挑起摩擦。而习惯群息的沙丁鱼受这个“异类”冲击，也会变得紧张起来，四处游动。这样就大大提高了捕捞上来的沙丁鱼的成活率。受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。本田公司每年都要从外部重点“中途聘用”生力军的制度。根据本田中国公司提供的数据：2004年，本田中途聘用的人员约占当年招聘总数的15%，2005年，这一比例约为16%。日本是一个推崇终生聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持这么大的中途聘用比例，在日本的企业中是很特殊的。本田之所以这么做，正是缘于其充分尊重每一个员工个性的企业文化。上个世纪60年代，本田为发展水冷式发动机还是空冷式发动机展开过一场争论。最开始，本田宗一郎一口回绝了发展水冷技术的要求，主张发展水冷技术的年轻研究员久米是志不服，为此罢工一个月。最终，本田宗一郎不得不作出让步，让久米是志回来继续主持水冷式发动机的研发工作。后来，水冷技术成为发展主流，曾与本田宗一郎公开顶牛的久米是志在没有受到任何阻挠的情况下顺利地成为了本田的第三任社长。本田尊重个性的企业文化的形成，有其深刻的历史原因。学徒工出身的本田宗一郎自己没有上过什么学，但却创立了一个世界最大的摩托车王国和全球性的主流汽车企业。因而，本田宗一郎对学历问题有着深刻的认识。在本田公司内部，宗一郎一直大力宣扬“不看学历看实力”，目的在于告诉员工，每一个人都是不同的，没有天然的优劣之分，发挥好你的个性，就有可能成功。本田公司从外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。巴陵石化环氧树脂事业部则是通过建立、引进机制激活员工活力。该事业部始终把高素质的员工视为最宝贵的财富，把打造一支执行力强的职工队伍放在重要位置，坚持以创新为主线，以改革为契机，以考评为手段，强化人事管理，全面提升职工素质，创建学习、竞争择优的企业文化，取得了明显成效。建立中层干部目标考核机制，用“问责制”来管理中层干部。考核内容包括成本、安环、工艺、现场等12个方面，用1000分的评价量表来量化和规范基层单位的行为，由职能科室分专业对各车间进行考核。每月的考评结果在厂务公开栏和内部网进行公布。月度考核优秀的前三名给予嘉奖；连续三个月排名末三位的单位，事业部对主要领导实行通报批评、诫勉谈话、降职、免职等形式的问责。目标考核强化了车间基础管理，增加了中层干部压力，促使其创造性地开展工作，争创一流业绩。严格实行专业技术干部的月度考核兑现，建立年终末位淘汰机制。制定《专业技术干部考核办法》，以专业科室牵头，车间配合，设立生产工艺、科研项目工艺、设备、安全、环保、销售和劳资统计等6个专业考核组，每月对生产车间、科研、项目的专业技术人员进行考核评价，月评成绩累计计算，对于季（本文来自博锐邓正红专栏）度综合考核不合格和位于倒数3名内的同志予以黄牌警告，对各专业线前5名的职工给予奖励，半年考核不合格的随岗，对年末考核不合格的和考核处于倒数3名内的同志予以淘汰。对各专业线经末位淘汰后的空缺岗位，在全事业部组织公开竞聘。通过实施严格的考核和淘汰，既能把优秀的大学生、知识分子补充到专业技术岗位，还能把不同特长、不同技能的员工选择到合适的岗位，优化了人力资源结构，提升了队伍素质。建立技能操作人员的月度“明星员工”评选机制。该事业部从2005年9月份起在技能操作人员中开展 “月度明星员工”评选活动，每月开展一次，每次评选20名表现突出的员工，并予以表彰。评选活动本着“由一线（本文来自博锐邓正红专栏）职工评，评一线职工”的原则，通过本人申请、单位推荐后，再由职工代表测评组按照行为描述评价表，采用360度评价法对候选人进行测评，并组织现场应会考试。被评选为“月度明星员工”者，事业部给予500元/人的奖励。该事业部自我加压，主动压缩编制，建立动态随岗机制，在不超总定员的情况下，保持3%的随岗常量。具体操作办法是，一是反复修改完善竞聘方案，经车间职代会通过后本着“公开、公正、公平”的原则实施，职工代表对竞聘进行全过程监督。二是杜绝等额竞聘走过场，保持3%的随岗常量。如烧碱车间今年一季度蒸发工段5个主操岗位5人竞聘，只取前4名，最后1名为副操，副操的末名随岗。三是各单位在定员以内自我加压产生的随岗人员，事业部将随岗人员的工资差额和奖金全额返回车间，用于对车间优秀员工的奖励。自去年三季度开始到今年一季度，各车间已（本文来自博锐邓正红专栏）经组织了三轮竞聘。该事业部起初担心每季度考试考核一次，车间负责人会觉得累、职工会觉得烦，但竞聘中出现了很多的感人事迹，打消了事业部的顾虑。如盐水车间一季度竞聘中有8人竞争盐水班5个班长的岗位，其中2名落聘的班长坦然道：“这种机制好，大家都有机会当班长，他们水平提高了，装置就有保障，今后我会更加努力学习，下季度我还要参加班长竞聘”。树一车间团支部书记吴岳安在去年三季度竞聘考试考核中排名倒数第二，被聘用到包装班副操岗位，为此，他憋着一股劲认真学习，四季度应知、应会、考核三项均优，总分排名全车间第二，竞聘到DCS主操岗位工作。该事业部在建立评价、激励和动态竞争择优机制的同时，还加大职工培训力度，创新培训手段，不断提升职工队伍整体素质。一是强化职工培训。以职业技能准入和鉴定为契机，采用每天10道题过关的方式，对500名职工进行为期4个月的集中培训，对中级工在本工段岗位进行现场培训，对高级工在全车间（本文来自博锐邓正红专栏）相关岗位进行现场操作培训和考试。今年共有307人参加了中高级技能培训(其中自费134人)，623人报名参加了今年的中高级鉴定考试(其中自费461人)。二是以考核促学习。以月度考核、季度竞聘、岗位练兵为手段，促使职工自主学习，经过1年多的不懈努力，职工的学习观念不断转变，学习能力明显提高。三是创新培训手段。以创新培训理念为指导，该事业部制订了传递培训制度，所有外培人员回厂后必须将所学知识传授给相关人员，经人事教育室进行效果评价合格后方可报销外培费用。培训的最高境界是角色互换（即学生当老师），这样使外培者达到最好的学习效果，事业部也能用最少的投入培训了最多的员工，同时也培养了一支优秀的兼职教师队伍。